Principales phases du processus de transmission d’entreprise

Mais dans la réalité, il est rare qu’un tel scénario idéal se concrétise, même si la transmission a été bien préparée. Il arrive fréquemment que plusieurs phases se chevauchent et qu’il faille faire un détour par une phase antérieure.

Durant la première phase, le chef d’entreprise se penche explicitement sur la transmission. Il s’agit d’aborder les questions essentielles concernant les objectifs, la procédure et le calendrier de la transmission. Une check-list permet de mieux appréhender le sujet.

Après la vente, le chef d’entreprise doit financer ses dépenses courantes sur sa fortune personnelle et le produit de la vente. Il doit donc se faire très rapidement une idée du montant minimum que la vente doit lui rapporter. Une planification détaillée du revenu et de la fortune lui indiquera le prix de vente minimum nécessaire pour assumer ses dépenses courantes et le moment à partir duquel une vente serait financièrement viable. La planification de la fortune permet également d’établir un calendrier pour le processus de vente.

Durant la deuxième phase, le chef d’entreprise envisage toutes les options de transmission et met en œuvre les premières mesures pour évaluer les différentes alternatives sous un angle objectif. Nombre de chefs d’entreprise ignorent si leurs enfants disposent des aptitudes et de l’expérience nécessaires pour assurer avec succès la continuité de l’activité. Le processus de transmission se complique sérieusement dès lors que les enfants souhaitent réorienter l’activité ou que le patron ne parvient pas à lâcher prise. Dans le même temps, garantir l’égalité entre les héritiers n’est pas chose aisée dans le cas d’une transmission intrafamiliale.

Si aucun passage de relais interne ne se dessine, le chef d’entreprise doit trouver un partenaire. Pour que le changement de génération se déroule avec professionnalisme, il est presque impossible de se passer d’experts externes. Vous avez tout intérêt à confier votre projet à des conseillers neutres, qui sauront envisager la transmission à venir avec la distance nécessaire et vous offrir un accompagnement professionnel, méthodologique, voire psychologique. Les conseillers externes doivent également être en mesure d’optimiser la transmission tant sur le plan financier que fiscal. 

Une fois que la phase d’évaluation est achevée et que le partenaire approprié a été désigné, vient le moment d’estimer la valeur de l’entreprise. L’évaluation doit impérativement être juste et réaliste. Même en cas de transmission intrafamiliale, la valeur de l’entreprise doit être déterminée au plus tard avant le règlement de la transmission au sein de la famille.

Ce n’est qu’après avoir clarifié la situation financière et la valeur de marché de l’entreprise que vous pouvez voir si les conditions pour une transmission sont réunies ou si la liquidation reste la seule option.

L’uniformisation des prestations, la simplification des structures de direction, la modernisation de l’identité visuelle, le transfert du site de production ou l’optimisation de la situation fiscale sont quelques exemples de mesures particulièrement efficaces qui peuvent être le mieux mises en place. Il convient de vérifier avec soin les impôts si des moyens conséquents qui ne sont pas nécessaires à l’exploitation sont immobilisés dans l’entreprise (immobilier, etc.).

L’adaptation de la structure et du positionnement de l’entreprise peut prendre plusieurs années. Une fois que cette phase est achevée et que l’entreprise est préparée au mieux, il est temps d’établir un portrait de l’entreprise: dans l’idéal, le vendeur adopte le point de vue des acquéreurs, se prépare soigneusement à leurs questions et se documente le mieux possible. Un business plan est également utile.

Vous pouvez maintenant fixer une fourchette de prix pour la vente. Ce faisant, il est important que les acquéreurs potentiels puissent comprendre comment vous avez abouti au prix demandé.

La phase de vente est entièrement consacrée à la recherche du bon acheteur. Avec son conseiller, le chef d’entreprise dresse une liste d’acquéreurs potentiels et les contacte anonymement par écrit. Les entreprises et personnes intéressées doivent signer un accord de confidentialité avant d’obtenir le portrait de l’entreprise et de plus amples informations. La suite du processus de vente dépend principalement du nombre d’acquéreurs potentiels intéressés et de l’ampleur des mesures de vérification préalables à effectuer sur l’entreprise (due diligence). Un soutien externe est particulièrement important durant cette phase afin de trouver la solution qui corresponde le mieux aux objectifs du vendeur. 

Une fois le bon acheteur trouvé, il s’agit de régler les formalités et la transmission le plus clairement possible. Les deux parties doivent se mettre d’accord sur la forme et le fond. Les contrats doivent être irréprochables sur le plan juridique pour ne laisser aucune marge d’interprétation. Les grandes lignes de la transmission doivent être impérativement consignées dans le contrat afin d’éviter tout désaccord ultérieur au sein de la famille.

Si le financement est assuré au moment de la transmission, plus rien ne s’oppose au passage de témoin. Il s’agit ensuite de poser correctement tous les jalons organisationnels et personnels: introduire le repreneur dans l’entreprise et l’intégrer dans toutes les discussions et décisions importantes. Un transfert de savoir actif doit toujours être mis en place afin que les connaissances de l’ancienne génération ne se perdent pas. 

Même si le changement de génération est fluide, une répartition précise des compétences et des tâches, un calendrier clair et un passage de témoin formel n’en sont pas moins indispensables. Il est difficile de prédire combien de temps durera cette phase du processus de transmission. Un plan d’introduction avec étapes clés et contrôle de gestion est recommandé dans tous les cas. 

Avec le passage de témoin, l’entrepreneur quitte officiellement son entreprise. Le transfert de propriété devient effectif avec la modification de l’inscription au registre du commerce. Durant cette phase également, le nouveau chef d’entreprise assiste aux réunions du personnel, tandis que des mesures de communication interne et externe sont déployées. Un conseil professionnel peut être utile pour élaborer le concept de communication.

La durée de la dernière phase est variable. La mise en œuvre proprement dite s’effectue rapidement si la mise en place du nouveau propriétaire s’est déroulée sur plusieurs années ou si l’entreprise a été vendue à une société d’une branche apparentée.